【微光动态】绩效激励班，解密标杆绩效激励整体设计的底层逻辑！

4月21-22日，由华智微光主办的《绩效激励班：构建导向组织活力的评价激励体系》两天线下课程圆满落幕！多家企业负责人和高管共同参与本次课程研讨，学习如何通过构建激励体系实现组织的“力出一孔”。

本次课程由华智微光人力资源首席顾问林希老师进行授课分享，课程通过理论讲解、案例分享以及方法研讨展开，参与课程的学员们纷纷表示收获满满。下面就让我们带着这两天的收获，一起回顾一下那些学习的时光吧！

2023年4月21-22日绩效激励班合影

01意愿比能力重要：激发主管能动性，先解决意愿问题，再培养能力。

02价值分配追求合理，合理在于价值评价要素与价值分配的有效联动，导向更大价值创造。

03绩效管理基于岗位责任贡献，即关键结果和实现关键结果的关键行为。

04分钱是为了导向持续奋斗，而不是让员工满意。

05企业和员工人性是自私的。要建立让员工正大光明捞到好处的机制，不怕员工欲望大，就怕员工没欲望。基于人性洞察在适度不舒适的点上持续激发。

06评价要体现组织意志，是否对准组织期望的目标结果导向？同样的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。

07越顶级和越低级的岗位需要绝对评价——人和“目标或标准”比，中间的岗位要用相对评价——人和人比。

课堂满意度综合评分（满分5分）

4.68分

耀龙集团-总经理-陈总

我认为两天学习的内容是有一条主线的，核心就是围绕价值创造、价值评估、价值分配的这一套体系。所有薪酬的分配应该是基于企业的战略需求解码，到组织绩效，再到个人绩效。让我感触最深的是，我们以前做绩效激励，更多的是聚焦于员工个人目前岗位的工作内容，或者是工作的单一结果，而没有把个人的绩效和组织绩效、公司战略结合起来。

而今天学习到的薪酬包机制，在我看来，它能够导向让员工不仅仅想着自己当下的工作结果，能够真正牵引大家想着如何把整体的蛋糕做大，自然而然地让员工有大局观和全盘意识。这一点我觉得是单一的薪酬制度达不到的，这也是我觉得这套薪酬包机制最厉害的地方。

还有像课程上谈及的物质和非物质激励的结合，短期和长期激励的结合，对于我来说都是很好的启发。对于我们目前所使用的薪酬制度，我觉得有很多地方是可以进行补充的。当然，企业的发展不可能一蹴而就，一步到位。我想先从简单的做起，在股权分配的模式上做一些设计，让员工更注重长期的激励，去做初步的尝试。后面相信还需要进行更多的学习，希望到时候能再向老师请教。

博沃智慧-人力资源经理-张经理

两天的课程对于我最初提出的两个问题完成了闭环。第一个是对于我们PBC考核的疑问，我们所有部门包括支撑部门都执行数字化的考核究竟可不可行？现在我觉得思路是清晰的，我们要保持数字化的考核，但是还需要导向我们的重点工作，进而导向我们目标的完成。

第二个是我最想去了解的薪酬包机制，就像林老师说的，它涉及的信息量不小，需要结合财务的各项指标，包括怎么去算各项的比值和系数。我回去后需要进行消化，再和财务一起去设计，看能不能打造出我们自企业自己的一套机制。

当然除了上述两点，还有不少地方给了我启发。比如我们的销售目前某些考核指标是缺失的。还比如目前我们对于战略性和成熟的业务在激励上没有进行细致的区分，这些可能都是我回去之后需要优化的点。

极海微电子-人力资源总监-方总

谢谢老师这两天的分享，这两天的培训对我来说最重要的是，再次确认了我这些年在干的活是对的。

从很早开始我就开始接触薪酬绩效的设计，我们也有意识跟财务人员通过财务数据来设计薪酬绩效的机制，并且连同公司管理层一起去推动薪酬包的落地。但是对于薪酬包的认识还是不够清晰的，这两天的课程加深了我在这一方面的认知，也让我更清楚之后可以从哪方面去进一步推动这个制度的实施。

另一个是老师讲到的系统工程，我也认为任何机制都是一个系统的工程，像薪酬包、股权激励等等，包括刚刚提到的如何调薪，其实需要结合岗位以及绩效两个维度来考虑，所以还涉及到职级的系统。在这些方面上，我认为我们还有很长的路要走。

海伯森技术-COO-孔总

感谢林老师这两天的分享，我分享一些我个人觉得比较重要的一些知识点。

第一个是要持续的优化和精进我们的绩效考评工作，抱着这种态度，随着公司业务的发展，关键时期的改变，我们也要去考虑完善我们的考评点。

第二个是要有系统化的思维，而不是单点作战。

第三个是要顺人性去对惰怠。

第四个是预算，目前这个部分在我们的企业是不足的，老师讲到预算是一个比较科学的东西，具有指挥棒的作用，通过分配去解决动力的问题，让它从外驱变成自驱。

最后是基于价值创造，基于贡献去评价和分配的这一套逻辑，这些知识点对我还是很有启发的。

凯密科-人力资源总监-朱总

感谢老师这两天辛苦的传授，通过这两天的学习，我觉得很重要的是如何把所学的知识真正地运用到企业实践中去。所以，我结合我们的企业情况，来做三个点的分享。

第一个是“力出一孔、利出一孔”。比如存在部门墙的情况，需要像老师分享的那样，通过绩效激励的设计，大家基于一个共同的目标去奋斗，这样才能更容易达成目标。

第二个是刚刚提到的薪酬包机制。我认为如果年初能够按照薪酬包的机制来制定好薪酬分配的规则，那么在年底分配奖金的时候，不止依赖于目前的个人绩效达成结果来分配，能够减少公司跟员工之间关于奖金分配的争议。

第三个是关于TUP的计划。比如像管培生2年内流失的一些情况，可以通过借鉴TUP的计划，更好地留住这一批员工。

凯密科-人力资源-刘经理

我在公司主要是负责绩效考核和评价的，在这一次的课程里，我对评价的公平性有了一个新的认识。第二点是关于考核指标的设置，是过程导向还是结果导向的，都得到了林老师的解答。我觉得这一块需要在回去之后，联合所有部门重新进行一次探讨和评估，看看如何把绩效考核做得更有效果。

兰度生物-人力资源经理-罗经理

我们行业有一定的特殊性，研发的周期太长，研发部门的绩效设置上会有难度。两天的课程下来，给了我不小的启发，学到了很多的知识点。在企业不同的发展阶段，绩效考核的内容是需要有差异化的。我回去之后需要及时消化和输出，并且跟公司高层们探讨一下，如何把我们的绩效激励设计得更加完善。再次感谢林老师这两天的知识传授！

联创杰-人事行政经理-陈经理

课程前我是带着两个问题来的。虽然目前我们公司的薪酬激励机制现阶段是比较完备的，但是还有两个点可以进一步提升。

第一个点就是及时激励的设置，像老师说的TUP的机制对我是有启发的。目前公司的股权激励更着重于长期激励，对于短期内的激励还需要再进行完善。

另外一个点也对我启发很大，目前我们HR部门的员工都在干自己的工作，但是工作没有很好地关联到公司实际业务上。老师提到的排兵布阵的内容让我的思维打开了，我们的工作应该更多地关联到共公司的业务层面，接触我们的客户、业务。

林希

■华智微光人力资源管理首席顾问

■华为蓝血十杰、双金牌个人

18年华为工作经验，其中13年华为干部部工作经验，参与华为内部多项变革项目，有非常丰富的团队管理、高层沟通经验。

业界顶尖领导力顾问、有极深的人际理解与业务洞察能力、人际连接与沟通能力。

擅长与公司中高层一对一交流沟通，快速理解管理痛点及抓住主要矛盾，并提供系统有效的解决方案。

客户经验：大疆创新、浪潮集团、京东方、TaTa木门、海柔创新、瑞凡微电子、洲明集团、金风科技、佳都科技等。

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