做主管，带销售，到底该怎么干？

公司在业务快速发展过程中，最需要储备的岗位是哪个？

有人说是销售冠军，有人说是总监高管。其实都不是，真正需要储备的是销售主管。

前段时间，有位学员，在线下跟我抱怨：

“今年年初，刚提拔了一位业绩特别突出的年度销售冠军，做销售主管，本来对他寄予厚望，希望他能在管理岗位上续写更多的销售传奇。

但没想到这位兄弟，不但没在新岗位干出成绩，反而闹着要离职。

我不但没有培养出一位优秀的销售主管，还少了一位销售精英，哎，真的郁闷。”

这样的问题，在很多企业都很常见。那问题出在什么地方？

核心就在于，从销售岗位提拔到的销售主管，很多公司，都缺乏系统性管理能力相关的培训和辅导。

那位学员还很疑惑：“这还要培训吗？管理，谁不会啊，我们当年不都是一步步自己走出来的嘛。”

从我多年的管理经验来看，这是非常有必要的。

我们当年做管理或者创业的时候，没有相关培训和辅导是很正常的，因为那个时候，大家都没有这么做，现在情况就不一样了。

企业发展对干部的要求越来越高，华为早在2010年，就从IBM引入了“干部90天转身计划”，给新晋管理者提供培训和辅导，帮助这些管理者尽快适应新角色，掌握新岗位需要的管理能力。

解决“融入”和“存活”的问题，也就是我们通常说的“扶上马，再送一程”。

一位优秀的销售，跑客户、做关系、拿订单，确实是一把好手。

一旦被提拔为销售主管，角色和职责，就要从“自己干”变成“教别人干”。

你会做，但不一定会教，做和教，是两种完全不同的能力。在工作心态和工作要求上，销售主管与基层销售完全不同。

工作心态上，要从“单打独斗”变成“靠团队作战”。

做销售，你可以有自己的“独门秘技”。但做管理，要以大局为重，主动去关心和辅导团队，不要担心教会徒弟、饿死师傅。

工作要求上，要学会成为一个“科学家”。

很多优秀的销售人才，为什么被提拔为销售管理者以后，大多不成功？

原因就在于，他们在做管理时，依然习惯使用自己做销售时擅长的“艺术风格”，来做管理工作。

很多时候，过于艺术化，就代表着“只可意会、不可言传”，没办法学习和复制，也无法有效管控销售行为，辅导销售过程，业绩自然不理想。

所以，做销售管理，你必须要拥有一套科学的管理体系：

一个优秀的销售主管，会结合自己过去成功的一线实战经验，提炼出标准动作，辅导和培养团队，带领团队持续创造辉煌业绩。

这些，从哪学？《销售主管实战课》，是我专门为你挑选的一门课。

这门课，总结和浓缩了一个优秀的销售主管在带团队过程中会踩的坑以及管理经验。

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